“后浪”产业机械人公司合pg电子在线入口理年|科创系列稿

2022-08-29 03:20:30 阅读次数:2

  本文是科创系列稿的第二篇。重点阐述泛工业机器人如何落地。我们以珞石机器人、隆博科技为例,分别记述了它们的探索过程。他山之石可以攻错。有所差异,才可以相互砥砺。同时,本文也是一篇写“希望”的稿子。我们发现,在汽车和3C之外,还有丰富的、可供开垦的蓝海场景。感谢珞石机器人、隆博科技、SRT软体机器人、创新工场、德联资本等对本文的支持。

  1956年,在西港市的一次鸡尾酒会上,约瑟夫·弗雷德里克·恩格尔伯格认识了发明家乔治·德沃尔。他们在酒会上聊起了艾萨克·阿西莫夫的“机器人学三定律”以及德沃尔申请了专利的“程序化部件传送设备”。

  恩格尔伯格因为阿西莫夫的《我,机器人》萌生出做机器人的想法。当他了解到德沃尔的专利,看到了这一可能性。恩格尔伯格买下德沃尔的专利,1957年与其一同创立世界上第一家机器人公司“Unimation”。1959年,第一台工业机器人尤尼梅特(Unimate)诞生。恩格尔伯格亏本35000美元,将其出售给通用汽车。1961年,位于新泽西州尤因镇的通用汽车工厂安装了Unimate机械臂。克莱斯勒和福特很快跟进,在各自制造工厂中安装了Unimates。

  后来,有一说法是,通过知识产权的方式,Unimation分别授权日本的川崎重工和英国的GKN集团生产机器人。也有说法称,1967年,日本川崎重工从Unimation引入一款工业机器人,并进行了消化吸收,1968年研制出日本第一台机器人——尤尼曼特。1986年,发那科与通用联合成立GE Fanuc自动化公司。

  我们看到,70年代,几家大型的日本集团企业开始生产工业机器人。工业机器人,也开始进入普及推广期。在液压转电驱的过程中,FANUC和安川利用伺服控制的优势进行改良。德国库卡也号称,在液压转电驱过程中,生产了第一代机器人。遗憾的是,恩格尔伯格不看好液压转电驱,曾在20世纪80年代初反对客户放弃液压机器人,转而使用电驱机器人。

  总的来看,机器人起源美国,发展壮大于日本,随汽车、3C产业的迁移而扩张全球。工业机器人大致可分为欧美派和日本派。机器人的技术路线大差不差。但“四大家族”技术起源不同,优势也不尽相同。业界对其印象是,ABB的产品全面,几乎覆盖产业全价值链;四大家族,几乎都有一个大车企支撑。比如安川电机背靠丰田,发那科背靠通用,KUKA服务德国车,ABB主打欧美市场。

  我们看到,学习曲线(在一定时间内获得的技能或知识的速率)逐渐被拉平。工业机器人公司,随着汽车和3C这两个万亿规模市场的发展而壮大。2019年全球工业机器人市场规模为189亿美元。目前,工业机器人市场固化,四大家族垄断了全球一半以上的市场。在传统的工业机器人市场,创业公司成长为“四大家族”的机会几乎被锁死。新入局者没有机会走完“学习曲线”,甚至没有机会走完曲线的学习阶段。

  但其它工业场景,由于劳动力缺乏,机器人需求慢慢变成刚需。庞大的中国市场也为其提供了肥沃的试验田。我们看到新的机器人公司,找到蓝海场景,基于客户需求,迭代产品开发,满足客户需求,逐渐探索出有别于汽车、3C不同的新业务模式。比如缝制市场是一个2万亿的蓝海市场。珞石机器人正在与生态伙伴一起落地生态解决方案。而差不多与其同时建立的隆博科技,也在工厂或仓库中的人机混合的场景里,找到AMR落地的空间。我们发现在这些空白的市场中,没有所谓的“四大家族”,它们是市场的探索者,甚至是定义者。

  机器人和新基建中的“5G、人工智能技术和工业互联网”密切相关。珞石机器人董事合伙人宋斌提到,由于“四大家族”在国内没有研发中心,它们对于很多场景或技术的看法,与国内机器人公司并不相同。“四大家族”变得“封闭”。以工业互联网为例,“四大家族”不可能将控制系统向外界开放。而工业互联网要求开放、共生和协作。这意味着,在起跑线上,“后浪”公司的位置要比“四大家族”靠前。

  宋斌提到珞石机器人是一家“根正苗红”的后浪公司。“根正苗红”这个说法,有点像武侠小说中的少林、武当等门派。珞石的“根正苗红”体现在哪里?

  哈工大是中国机器人发展历史上绕不开的存在。哈尔滨工业大学机器人研究所始建于1986年,是我国最早开展机器人技术研究的单位之一,在上个世纪80年代研制出我国第一台弧焊机器人和第一台点焊机器人。资料显示,1985年,哈工大蔡鹤皋教授、吴林教授等与风华机器厂协作,自行研制我国第一台弧焊机器人“华宇Ⅰ型”焊接机器人。1986年,华宇Ⅰ型机器人通过航天工业部鉴定。创业时,庹华招了不少哈工大校友到珞石。

  除了“哈工大”,珞石还招揽了不少北航的毕业生。北航在中国机器人江湖中也赫赫有名。北航机器人研究所所长王田苗是机器人领域的大牛,去年上市的九号公司便是其得意之作(九号公司由王田苗天使投资、学生创办)。宋斌说,珞石融哈工大、北航两派之长,“整体上把技术打得特别牢。”

  “后浪”则指的是珞石机器人非常年轻。媒体报道过很多次庹华的个人经历。庹华,在国机集团负责研发中国第一代机器人控制系统。韩峰涛等其它两位联创,也是做控制器出身的。随着技术趋于成熟,到了庹华他们这一代,宋斌认为工业机器人的正向操作系统真正意义上被研发出来。

  珞石打造了什么样的控制器?2016年,珞石打造出产品级机器人动力学控制器1.0。这款控制器,软硬结合,融合运动学、仿真学等多种学科。控制器的进化是一个重复迭代的过程。和其它所有产品的研发一样,经历了初试、小试、中试、批量生产、再优化的流程。目前,珞石的控制器已经迭代到4.0。最新的控制器是xCore。xCore,意为无限想象力。官网介绍称,xCore是一个能够兼容协作机器人和传统工业机器人的控制系统。

  珞石认为,拥有自己的控制系统开拓新场景的前提。如无自有控制系统,只能在外围打补丁,这样做的话,成本更高,效果更差。该能力是系统能力,而不是单点的研发能力。“这才是珞石的核心竞争力——将自有控制系统与传统行业结合、再造。”

  珞石,将现有场景分为三类:深度运营场景、待拓宽广度的场景以及深耕场景。深度运营场景包括汽车、3C电子、刀具等;待拓宽广度的场景包括医疗、柔性制造、服装、新零售等。

  这些领域,有的是蓝海市场,有的则是红海市场。汽车行业,是机器人的红海市场。宋斌将之称为“还是有必要去占有一席之地”的市场。“当你看不到新场景能够吃饭,你只能在汽车等成熟市场吃饭,因为别人已经吃得好好的了。但是今天你在那边吃,只能吃米饭。如果你想吃海参、鲍鱼,只能自己开拓新的蓝海市场。”珞石的方针是pg电子在线入口,深扎传统红海市场的细分领域,发挥技术优势,并以此为根基,复制到新的蓝海市场。开拓新的蓝海市场,是“后浪”机器人公司未来想象力的所在。从机器人“四大家族”的起步史来看,它们崛起的背后是汽车业的蓬勃发展。伴随汽车业成长,“四大家族”逐步在全球建立起垄断生态,抢占绝大部分的市场份额。

  在蓝海的打磨市场,珞石机器人和京瓷集团、张小泉一起打造了产业解决方案。故事是这样的,2017年,京瓷集团找到了珞石机器人。此前,他找了很多日本国内和中国机器人企业。京瓷想找到一家机器人公司帮助他将陶瓷刀具的打磨流程自动化。陶瓷质地硬且脆,技术点密集且要求高。一直以来,京瓷聘请老师傅打磨刀具,但粉末对工业的伤害极大,他们迫切地想用机器人把老师傅们替换掉。这是一个技术难度高、投入大的工作,而且短期难以规模化放大。所以,鲜有机器人公司积极回应京瓷集团的需求。

  当珞石说可以一试的时候,京瓷有点不相信。京瓷高层专门来珞石看了一次。珞石用了一年多时间,与京瓷反复沟通工艺。日本师傅专门飞到珞石指导。打磨新工艺的过程是双方互相磨合、批量做实验的过程。“来回往复,双方互相迁就。”一开始,由于珞石对柔性力控缺乏认知,打碎了很多刀具。在这个过程中,珞石也逐渐完成了对控制系统的定制化的优化。现在,珞石能够将打磨的力矩精度控制在0.1牛之内。珞石磨出来的刀具能够垂直切80张A4纸。

  与张小泉的合作,是珞石在蓝海场景规模化的尝试。张小泉所在的阳江,有1500家刀具公司,做了全球70%的市场,产值高达千亿元。“我们有一支高精尖的研发团队,依托技术研发能力与经验,我们聚焦客户需求,定制开发各种工艺软件包,解决客户的工艺问题。之后,我们联合上下游渠道,如联合代理商做工程实施,联合合作方做推广。”宋斌说。

  就工艺而言,打磨陶瓷刀和铁刀的工艺没有太多变化。珞石,根据张小泉的水磨、抛光、开刃、去毛刺等的要求做了调整,但核心点没有变化。核心包括刚才提到的力控、智能识别等。现在,工作站非常智能化,不需要工作人员编程,机器可以自行开展接下来的工作。

  庹华创业是因为2015年的双创热潮,做工业机器人则是他生于“东方汽车城”十堰,耳濡目染,儿时便萌生出做工业机器人的念头。佘元博也是从小热爱智能机器人,进入华中科技大学机械学院后,从大一就开始参加校内外各种机器人相关的比赛和活动。大学毕业后的三年,他在软件行业工作,而后进入南京大学计算机系读研,师从南京大学人工智能专家周志华教授,研究基于视觉的机器人导航。

  研究生期间,他萌生创业念头。因为他在做自主移动机器人(AMR,Autonomous Mobile Robot)研究期间发现,虽然行业属于萌芽状态,但已经有了从技术到产品,再到市场产业化的基础,而且市场空间非常庞大。那时候,是2012年,几乎没有人知道AMR是什么。2013年,他成立了AICRobo团队,计划先攻克机器人大脑的难题,再逐步以创业的方式实现AMR产业化的目标。

  经过两年的准备,2015年研究生毕业后,他来到深圳,成立隆博科技公司(原名爱啃萝卜),专注工业室内物流自主移动机器人AMR的研发。主要落地场景是工厂和仓库的移动机器人替代人运输搬运场景。

  隆博科技将工厂和仓库作为重点发展方向,一方面是因为工业场景对机器人技术的应用程度高,符合团队的技术驱动的理念和基因优势;另外一方面是工业场景有更大的机器人技术应用的价值市场。

  据了解,工业领域有着非常丰富的移动机器人技术应用场景。现在,各类工厂和仓库依旧依赖大量人工搬运和运输物品。理论上,机器人替代未来这些工作场景中的人力。长久以来,因为智能化程度不够高,传统技术的AGV无法涉足很多场景,而AMR则可以胜任,无形中开辟出了一块很大的新兴市场。

  另外,机器人替代人也有经济效益上的优势。有的经济优势可以一眼看得明白,一台机器能够替代多少人,能够在多长时间内收回成本。有的经济优势则是隐形的。机器人替代人后,管理成本明显降低,信息化程度提高,企业风险降低等。

  不同客户行业的发展水平不一,对机器人替人的诉求也不同,因此,不同场景的机器人替人的效果不一,甚至同类场景下的业务物流逻辑有区别。这注定了AMR在工业场景的推广,是一个充满差异化的定制过程。对AMR企业而言,如果想让AMR覆盖一个工厂的多类场景,或者在多行业和场景推广,需要具备高效场景定制化落地的能力。

  为了具备这些能力,早期,隆博科技将大部分资源和精力全部投入到多类场景验证和落地上。当时,隆博科技的考核指标,是做了多少类场景的稳定落地验证。这种策略的好处是:AMR行业的早期,大家对客户行业和场景没有明确辨识的前提下,“多摸一些场景”,能够大大降低自己的客户市场风险,去掉没有复制价值的“阵亡场景”之后,总能找到一些有价值的场景。佘元博称,AMR行业的中期,多场景的积累能够大大增强定制化经验。在客户场景落地竞争中是硬实力。

  “任何一个客户行业和场景的规模应用,前期都有一个漫长的场景落地和验证阶段,这个阶段叫做POC项目阶段。规模部署相对来说不难,难的是POC的定制化落地。”佘元博解释道,“做多行业多场景覆盖,实际上是要做非常多差异化较大的POC项目,隆博的底气是团队的抽象能力,能够从众多POC项目中提炼出技术共通的部分。”隆博内部将这些共通的部分,做成通用化的系统或者组件。这种通用系统做得越完善,组件积累得越多,在做任何差异化的POC项目的时候,隆博的投入会变得越小,“而且还能保障定制之后的品质”。

  隆博科技,采取的市场策略是优先做广度的多场景覆盖策略。这种策略,稳扎稳打。长期来看,风险低,可以提升公司的核心竞争力。但弊端是,投入大,见效晚,耗费大量的研发资源。不过佘元博认为这一切都是值得的。目前,隆博科技服务的客户,有500强企业、行业巨头。这些行业中的头部客户,对AMR产品和解决方案的任何细节都有严苛细则。隆博科技非常乐意和这些标杆客户合作。在和它们配合的过程中,团队成长明显,可以进一步提高团队在行业中的竞争力。满足好这些“刁钻”客户的要求,其他客户可以轻松应对。目前,隆博科技,有十几类场景过了POC阶段,有五六个场景进入复购阶段,接下来可以做规模化。未来的1-2年,隆博科技的营收或将迎来比较可观的变化。

  其实,无论是隆博还是珞石,在落地过程中,都难免会遇到“定制化VS通用化”的问题。在技术产品化的过程中,在服务标杆客户过程中,定制大概率会出现。从隆博落地案例来看,佘元博提到,在同一行业的公司之间,产品的定制化程度是非常低的。“其实,它们的作业流程环节差不多。做完定制化之后,换到另一家公司,中间调整的东西非常少。”

  在不同场景,为单一场景专门打造的产品或者解决方案,需要根据具体情况而调整。“具体情况具体分析。我们一般会评估做新场景下的产品的定制程度,计算隆博需要额外投入多少人力。现在,我们做了很好的积累工作,做完定制化,很多东西都是可以复用的。此后,再做新产品的定制,以前做过的已经标准化的东西,可以直接拿过来用,那么,做差异化的东西就少了。”

  佘元博一直向外界强调隆博科技的“定制化优势”:与竞争对手相比,隆博能够投入更少的人力,能够在更短的时间内完成一项目的定制。“因为我们已经做了解耦工作,定制化模块和通用化模块之间没有影响,所以才能够做到投入更少的成本,在更短的时间周期内,保质保量地完成定制项目。如果有一个同行没有这方面的积累,他相当于做一个新项目,跟我们对比,完全没有竞争优势。”

  “对企业来说,没有通用能力,一直做定制化项目,是一个噩梦。”据了解,隆博科技的通用化能力来自佘元博在软件行业的工作经历。佘元博称,做软件解决方案的人非常懂通用化能力,这一能力被其写入隆博科技的基因。

  佘元博说,IBM是行业解决方案的鼻祖。IBM做to B服务的过程中,设立了一个非常重要的部门,专门做中间件。“完成一个新项目,很多东西都可以从中间件仓库里面找。”在IT行业发展的早中期,IT人才和开源的技术和框架并不多,很多软件项目都是由软件外包公司承接,软件外包公司不可能为客户做完整的定制化,它会从之前各个项目积累下的模块,直接拿来用,然后做很小的定制化达到保障质量高效完成项目的效果,如何高效定制化是软件外包公司的核心竞争力。

  为了让团队既有意识又有能力地练好通用能力,在对团队进行考核的时候,他会此纳入到KPI中。“对团队进行考核、评价的时候,可以看一下他们到底对中间件仓库或者通用部分做了哪些贡献?有没有抽象出来?有哪些东西明明可以抽象出来,但写了一堆死代码在系统里。”

  “规模化是机器人行业的关键点,是一个从技术、产品向应用的转变过程。这个转变看似简单,其实很难。”不久前,在采访创新工场时,合伙人杨小龙提到,规模化问题是新一代机器人公司难以回避的问题。对于技术背景的创始团队,规模化往往不在创业公司设计的初衷里。公司创立时,他们往往考虑的是,跟谁对标或者要去解决一个什么样的巨大的行业问题。

  杨小龙也提到了场景和需求。在自动化领域,创业者们要能看得到规模化,要找到场景下问题最严重的点,并且给出高于75分的解决方案。其实,市场对“场景自动化”已经标注好价码。这和佘元博提到的ROI是同一个意思。一个定价15万的机械手的隐性成本投入(含既往研发投入等)要往往大于定价。但是客户很少为创新者的历史成本买单,客户接受的是供需曲线决定的价格,算的是ROI这笔账。发生在上世纪六十年代恩格尔伯格亏本出售机械臂,今天依旧会发生。创新者们小心翼翼地走在“学习曲线”上,并努力地维持着平衡。

  现在,外界看“后浪”机器人公司,都惯性地认为他们是“追赶者”。其实,在某些领域,他们能够平视国外的机器人公司。

  在了解珞石机器人、隆博机器人和SRT软体机器人的过程中,我们能够体会到这一点。我们能够感受到他们的自信。他们的自信来自于市场的正向反馈。珞石机器人和京瓷集团、张小泉、爱慕等合作,隆博科技服务国内TOP级电商巨头和世界500强日化企业,SRT软体机器人是富士康集团、台湾台达的供应商。

  他们,在一些场景中具备技术的先发优势。这一类技术又被称作实验室技术,没有旧例可循,没有理论体系,全靠论文和对论文的加工、提纯和操作经验。这个时期,人才是一大壁垒。整个市场的人才有限,就那么多硕士博士生。他们又被分流到其它领域。多少人能够进入到实验室或者创新公司中,能否形成竞争力,一切都尚未可知。这个不确定性导致“没有人入场,招半天招不到”,SRT软体机器人CEO高少龙对此深有体会。

  往前走,高少龙发现SRT软体机器人已经融资四轮,有一定的行业知名度,依然鲜有同行者。他考虑除了有一定的壁垒之外,“性价比可能没那么高”。他不断被投资人们追问,SRT软体机器人的技术最后会是什么样?高少龙的回答,或许能够代表部分“后浪”机器人公司对于技术和市场的期待。

  他认为,技术一定会是通用化的。而技术的通用化来自员工的自然流失。没有一家公司可以独有一项技术。“当我们公司有几千人了,自然会有一些员工走。不管产品体系多么丰富,也一定会有顾及不到或看不上的边缘市场。这个时候pg电子在线入口,离职的同事们也许认为这个市场值得一做。”他乐见这种竞争的出现。因为,这意味着整个行业在发展。

  现阶段,最大的行业难题不是内部竞争,而是客户接受度。“一项新技术应用最大壁垒不在我们这儿,也不在竞争对手,而是在客户那边。”高少龙说。目前,SRT软体机器人的产品都是大厂在用。这个情况也发生在珞石和隆博身上。其实,这是市场被动选择的结果,也是市场循序渐进的必经一环。pg电子官网